Die Zeiten, in denen sich Private Equity-Investoren vor allem auf finanzielle Hebel verlassen konnten, sind vorbei. Heute entsteht Wert durch operative Exzellenz – und diese wiederum durch die Menschen, die sie gestalten.
Laut dem Private Equity Trend Report 2025 von PwC Deutschland sehen 83% der Fonds Digitalisierung und technologische Innovation als wichtigste Treiber der künftigen Wertschöpfung. Doch wer diese Hebel tatsächlich in Bewegung setzt, sind nicht die Investoren, sondern die Führungsteams in den Portfoliounternehmen. Gerade auf der C-Ebene zeigt sich: Die operative Umsetzung der Digitalstrategien oder die Nutzung der Potentiale künstlicher Intelligenz und der Erfolg der damit verbundenen Transformation steht und fällt mit der Eignung, Erfahrung und Haltung der Führungskräfte.
Der Mensch als Hebel der Transformation
Technologie, Kapital und Strategien sind austauschbar, die Menschen nicht. Studien von Roland Berger und der Universität St. Gallen belegen, dass rund 70% aller Transformationsprogramme an mangelnder Führung, unklarer Verantwortlichkeit oder kulturellem Widerstand scheitern. Das bedeutet: Erfolgreiche CxOs unterscheiden sich nicht primär durch Fachwissen, sondern durch ihre Fähigkeit, Veränderung zu gestalten, Teams mitzunehmen und neue Geschäftslogiken zu implementieren. Entscheidend ist also der Mindset – nicht nur der Lebenslauf.
Warum die klassische Rekrutierung oft zu kurz greift
In der Private Equity-Praxis werden Führungspositionen häufig über persönliche Netzwerke der Investoren und Aufsichtsräte oder Empfehlungen besetzt, was Geschwindigkeit und Vertrauen verspricht. Doch empirische Daten zeichnen ein anderes Bild: Laut der Universität St. Gallen liegt die Fehlbesetzungsquote im Top-Management im deutschsprachigen Raum bei etwa 40%. Für C-Level-Rollen in PE Portcos kann das schnell siebenstellige Folgen haben – nicht nur durch Abfindungen, sondern durch verpasste Transformationsziele und verlorene Zeitfenster.
Der Grund liegt selten in fehlender Fachkompetenz, sondern in unzureichend geprüfter Führungs- und Veränderungskompetenz:
- Wie verhält sich die Führungskraft unter Druck?
- Wie führt sie in einem Umfeld mit hoher Investorenerwartung und kurzer Haltedauer?
- Wie passt ihr Führungsstil zur Kultur des Unternehmens – und zum strategischen Auftrag der Beteiligung?
Professionalisierung der Auswahlprozesse
Im internationalen Vergleich etabliert sich zunehmend ein strukturiertes Vorgehen bei der Auswahl von Führungskräften für Portfoliounternehmen. Genutzt werden mehrstufige Prozesse, die Fachkompetenz, Persönlichkeit, Verhalten und Motivation gleichermaßen berücksichtigen. Solche Verfahren kombinieren strukturierte Interviews, Fallstudien, Referenzprüfungen und psychometrische Analysen. Entscheidend ist nicht das Instrument selbst, sondern die dahinterliegende Haltung: CxOs werden nicht als Lebensläufe betrachtet, sondern als Gestalter von Veränderung. Dadurch entsteht ein objektiveres Bild darüber, wer nicht nur fachlich geeignet ist, sondern die notwendige Resilienz, Entscheidungsstärke und Empathie besitzt, um Wandel erfolgreich zu führen.
Wer entscheidet über die Auswahlqualität?
Während viele Portfoliounternehmen aus dem Mittelstand stammen, wird der Auswahlprozess für deren C-Suite in der Regel durch die Private Equity-Gesellschaften selbst bestimmt. Sie definieren Anforderungsprofile, Auswahlverfahren und oft auch die involvierten Berater. Damit liegt die Verantwortung für Professionalität und Systematik der Auswahlprozesse nicht beim Portco, sondern bei den Investoren.
Erhebungen – etwa des BDU (2023) – zeigen, dass nur rund 21% der deutschen Unternehmen regelmäßig strukturierte diagnostische Verfahren einsetzen. Assessment-Center werden von etwa 20% standardmäßig genutzt, weitere 26% setzen sie punktuell ein. Diese Zahlen zeigen, dass selbst im breiteren Unternehmenskontext strukturiertes Vorgehen noch nicht flächendeckend etabliert ist. Für PE-Gesellschaften bedeutet das: Sie haben es selbst in der Hand, über Governance und Auswahlstandards einen professionelleren Maßstab zu setzen.
Internationale Studien, etwa von AlixPartners, zeigen zugleich, dass global ein Trend zur systematischeren Evaluierung von Führungskräften besteht. In Deutschland ist dieser Ansatz bisher weniger verbreitet, obwohl gerade hier Investoren durch ihre Steuerungsrolle die Möglichkeit haben, einheitliche Standards zu implementieren.
Konsequenz für Investoren
Für Investoren bedeutet das: Leadership Due Diligence sollte denselben Stellenwert erhalten wie die finanzielle oder operative Prüfung. Denn am Ende steht nicht die Frage, ob ein Unternehmen transformiert werden kann – sondern wer es erfolgreich transformiert.
Systematische Eignungsprüfungen helfen, Fehlentscheidungen zu vermeiden, Umsetzungskraft zu erhöhen und die Führungsteams stabil zu halten. Kurz gesagt: Gute Führung ist kein „Soft Factor“, sondern der härteste Werttreiber im Portfolio.
Fazit
Private Equity ist ein People Business. Die Qualität der C-Suite entscheidet über die Umsetzungsgeschwindigkeit, den Transformationserfolg und damit über die Rendite. Wer die Auswahl seiner Führungskräfte dem Zufall oder dem Netzwerk überlässt, riskiert Wertvernichtung. Wer sie systematisch und professionell gestaltet, legt den Grundstein für nachhaltige Wertschöpfung – in der C-Suite und auf den Ebenen darunter.
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Dr. Kai Böttcher ist Partner bei BOLD Executive Advisors, einer auf Executive Search spezialisierten Personalberatung. Er berät Private Equity-Gesellschaften und deren Portfoliounternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen und der Beurteilung von Management-Teams.
