Managementbeteiligungen (Teil 3) – Bonusprogramme und virtuelle Beteiligungen

Die echte Eigenkapitalbeteiligung ist im Rahmen von Private Equity-Transaktionen immer noch der Standard. Es gibt allerdings vielfältige Gründe, sich über alternative Strukturen Gedanken zu machen. Dieser dreiteilige Beitrag setzt sich im ersten Teil mit der Motivation und den Alternativen einer Eigenkapitalbeteiligung für Manager auseinander, im zweiten Teil wird eine Managementbeteiligung über Genussrechte näher beleuchtet, dieser dritte und letzte Teil beschäftigt sich mit Bonusprogrammen und deren Besteuerung.

Bonusprogramme – Zu regelnde Vertragsbestandteile

Bei Aufsetzen eines Bonusprogramms sind gewisse Elemente standardmäßig enthalten und dazu müssen vorab Fragen beantwortet werden.

Festgelegt werden muss, wer Vertragspartner und damit auch Zahlungsverpflichteter unter dem Bonusprogramm ist. Das kann zum einen der Investor als Gesellschafter der Anstellungsgesellschaft sein, zum anderen die Anstellungsgesellschaft selber. Häufig ist die Entscheidung steuerlich getrieben.

Geregelt werden muss, auf welche Zielgröße incentiviert werden soll. Was sind die Entstehungsbedingungen; das Erreichen welcher Ziele soll die Bonuszahlung auslösen. Hier unterscheiden sich rein exitorientierte Bonusprogramme, die allein auf den Exit abstellen und Langfristprogramme, die auf das Erreichen von gewissen operativen Performance-Kriterien abstellen. Bei letzteren stellt sich dann die Frage, wann eine Bonuszahlung fällig wird. Häufig sieht man hier einen Performance-Zeitraum von 5-7 Jahren, unabhängig vom Eintritt eines Exits.

Darüber hinaus stellt sich bei Phantom-Stock-Programmen, die virtuell eine echte Eigenkapitalbeteiligung spiegeln, die Frage, was bei Kapitalmaßnahmen passiert. Kommt es automatisch zu einer Verwässerung oder werden die wirtschaftlichen Parameter angepasst, um die beteiligten Manager nach einer Kapitalmaßnahme wirtschaftlich so zustellen, dass es nicht zu einer wirtschaftlichen Verwässerung kommt.

Auch bei virtuellen Programmen, egal ob in der Form einer Exit-Beteiligung oder einer Langfrist-Incentivierung, gibt es einen sogenannten Leaver Scheme. Dieser regelt, was passiert, wenn der beteiligte Manager vor einem Exit bzw. dem festgelegten Enddatum aus dem Unternehmen ausscheidet. Hier wird zwischen Good Leaver (z.B. Tod, Berufsunfähigkeit, Kündigung des Managers durch die Gesellschaft ohne wichtigen Grund) und Bad Leaver (z.B. Kündigung des Managers durch die Gesellschaft aus wichtigem Grund, Kündigung durch den Manager ohne wichtigen Grund) unterschieden. Der Bad Leaver verliert klassischer Weise seinen Anspruch auf Zahlung vollständig, da er selbst auch nichts eingezahlt hat. Der Good Leaver bekommt regelmäßig einen pro-rata temporis Anspruch auf Zahlung eines Bonuses (Vesting). Arbeitsrechtliche Vorgaben sind hierbei zu beachten.

Besteuerung von Boni und virtuellen Beteiligungen

Beim Manager sind Boni als Teil der Einkünfte aus nichtselbständiger Tätigkeit voll einkommensteuerpflichtig. Dies gilt unabhängig davon, ob die Zahlung vom Arbeitgeber oder einem Dritten, z.B. dem Gesellschafter, stammt, wenn sie durch das Arbeitsverhältnis veranlasst ist. Davon wird bei solchen Bonusprogrammen in der Regel auszugehen sein.

Auf der Seite der zahlungsverpflichteten Partei stellt sich die Frage nach der Abzugsfähigkeit der Zahlung. Hier ist wie folgt zu differenzieren:

• Ist das Arbeitgeberunternehmen zahlungsverpflichtet, so kommt ein Abzug des Bonus‘ als Personalaufwand in Betracht.
• Zahlt der Gesellschafter auf die Verbindlichkeit des Arbeitgeberunternehmens oder geht er selbst eine Zahlungsverpflichtung gegenüber dem Manager ein, kommt nur eine verdeckte Einlage und damit eine Geltendmachung bei den nachträglichen Anschaffungskosten auf die Beteiligung an der Gesellschaft oder als Veräußerungskosten in Betracht. Der Aufwand wirkt sich also erst bei Verkauf der Beteiligung aus.

Bei exitbezogenen Zahlungen mit einer Ausrichtung der Zahlung auf die Steigerung des Shareholder Value könnte man darüber nachdenken, ob solche Zahlungen durch das Arbeitgeberunternehmen verdeckte Gewinnausschüttungen an den Gesellschafter darstellen. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass jeder Steigerung des Unternehmenswertes in der Regel auch eine Steigerung des Gewinns oder der Gewinnaussichten der Gesellschaft zugrunde liegt. Insofern sind exiterlösbezogene Zahlungen nicht nur eine Incentivierung im Sinne des Gesellschafters, sondern immer auch im Sinne der Gesellschaft (vgl. FG Münster vom 01.10.2014 – 9 K 4169/10 K F).

Reporting von virtuellen Beteiligungen

Der bilanzielle Ausweis von virtuellen Beteiligungsprogrammen (Exit Bonus) kann dann ein Problem sein, wenn die dadurch verursachte Reduzierung des EBITDA und des Eigenkapitals in der Kommunikation gegenüber Kreditgebern Schwierigkeiten verursachen könnte. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es eine große Zahl von Kreditgebern gibt, was vor allem bei der Begebung einer Anleihe vorkommt. Um die Covenants der Bankfinanzierung nicht zu reißen, muss in einer solchen Situation das EBITDA um den Bonusaufwand normalisiert werden. Diese Normalisierung muss erklärt werden.

Für Geschäftsberichte nach HGB entsprach es bisher gängiger Praxis, dass der Gesamtaufwand aus dem Exit Bonus geschätzt wurde und der Gesamtaufwand per Personalaufwand an Rückstellung über die erwartete Laufzeit bis zum Exit pro rata temporis zu verteilen war. Dem hat sich der Bundesfinanzhof nun entgegengestellt (BFH-Urteil vom 15.03.2017 – I R 11/15). Dieser stellt mit faktischer Wirkung für das HGB fest, dass der Aufwand aus einem Bonus, der auf den Exit bedingt und an das Erreichen bestimmter Mindestwerte geknüpft ist, erst beim Exit und nicht schon über die „Wartezeit“ bis zum Exit als Aufwand zu erfassen ist. Dies ist ein positives Urteil in zweifacher Hinsicht. Erstens entfällt das Reporting des Personalaufwandes während der Halteperiode. Hat der Exit stattgefunden, interessieren sich die Fremdkapitalgeber nicht für die Effekte des Bonus auf das EBITDA. Zweitens akzeptiert der BFH die Kosten des Bonus‘ grundsätzlich als steuerlich abziehbare Betriebsausgabe.

Bei Bilanzierung nach IFRS ist die Situation komplexer. Hier muss der Bonusaufwand über die erwartete Laufzeit bis zum Exit pro rata verteilt werden. IFRS 2 unterscheidet dabei Programme, die „equity-settled“ und solche die „cash-settled“ sind.

Bonusprogramme werden klassischerweise nicht mit Eigenkapitalinstrumenten bedient (equity-settled), sondern in cash ausbezahlt (cash-settled). Für Programme, die ein Cash-Settlement vorsehen, regelt IFRS 2, dass der Aufwand jährlich neu geschätzt werden muss, mit der Folge, dass bei einer positiven Unternehmensentwicklung die EBITDA-Belastung des Unternehmens steigt und bei relativ großen Programmen ein erheblicher Erklärungsbedarf gegenüber den Kreditgebern entstehen kann.

Daher versucht man in der Praxis, die Bonusprogramme mit einem Equity Settlement auszugestalten. Bei solchen Programmen wird der Aufwand im Zeitpunkt der Zusage des Bonus‘ einmalig geschätzt. Hierbei sind auch negative Unternehmensentwicklungen zu berücksichtigen, weshalb der Wert häufig niedriger als bei einem Cash Settlement ist. Der einmal festgestellte Wert bleibt festgeschrieben, unabhängig davon, wie hoch der finale Exit Bonus ist, was Planungs- und Kommunikationssicherheit herbeiführt.

Ein Equity Settlement nach IFRS 2 kann über zwei Wege erreicht werden:

1. Eine Holdinggesellschaft oberhalb der bilanzierenden Konzernmutter verpflichtet sich, den Bonus zu bezahlen. Der Bonus ist dennoch in jedem Fall als Personalaufwand bei der Konzernmutter zu erfassen, obwohl diese wirtschaftlich dadurch nicht tangiert wird – das Programm ist aber equity-settled (quasi Einlage der Holding in die Konzernmutter).
2. Ist dies nicht möglich oder gewollt, muss der Bonus bei Exit in Anteilen des Unternehmens ausbezahlt werden. Eine juristische Sekunde danach kann der Begünstigte über ein Put-Recht die Anteile wieder an die Holdinggesellschaft zum Exitwert verkaufen.

Mit dieser Vorgehensweise kann der Gesamtaufwand des Bonusprogrammes häufig in einem vertretbaren Rahmen gehalten und vor allem planbar bis zum Exit gestaltet werden.

Im ersten Teil erfahren Sie mehr über Alternativen zur Equity-Beteiligungen. Lesen Sie im zweiten Teil mehr zum Thema Beteiligung über Genussrechte und deren Besteuerung.